（記事全文） 「商社マン」と言えば残業もいとわないモーレツ社員の代表格でしたが、伊藤忠商事は午後８時以降の残業を原則禁止しました。その代わり早朝に働けば、割り増しの給料が払われる制度に変えたら、社員に歓迎されているようです。日本の企業社会は男性も含めた働き方を見直さないと、女性の登用も子育て支援もうまくいきません。「当たり前のことをやっているだけ」という岡藤正広・伊藤忠社長に働き方改革から経営者論まで夏野剛さんが聞きました。 ■ 残業は午後８時まで「当たり前」 写真 岡藤正広（おかふじ・まさひろ）氏 １９４９年、大阪生まれ。７４年に東京大学経済学部を卒業し、伊藤忠商事に入社。８６年度から１３年連続で社長褒賞受賞。２０１０年４月に社長就任。１３年１０月から、夜８時以降の残業を原則禁止とした。 夏野 岡藤さんと最初に会ったのは１０年ほど前ですね。役員になられる前に、伊藤忠の知り合いから「面白い人がいるから会ってくれ」と紹介されたのです。 岡藤 そうやなあ。まだＡＫＢが有名になっていない頃に、「ＡＫＢ見てくれ」と言われて、格好悪いのに秋葉原に見に行ったことがあったね。 写真 夏野剛（なつの・たけし）氏 １９６５年生まれ。慶応義塾大学大学院政策・メディア研究科特別招聘教授。ＮＴＴドコモ時代に、「ｉモード」「おサイフケータイ」などの多くのサービスを立ち上げた。ニコニコ動画のドワンゴの取締役もつとめる。 夏野 秋元康さんを紹介してくれという話から秋葉原に行ったんです。岡藤さんは世界的一流ブランドを、アルマーニをはじめ何から何まで外国から持ってきたブランドビジネスの先駆者ですよね。バブルの頃は伊藤忠の本社一階でやる社員セールの入場券はプラチナチケットのようなものでした。いろんなブランドが安く買えるということで話題になっていました。なぜ伊藤忠はブランドビジネスで有名になったのですか。 岡藤 繊維で商売していて感じたのは、商社が便利屋になっているということ。繊維にしろ自動車にしろ、最初は商社を使って商売をはじめても、うまく行きはじめたら商社を外して、自分たちでじかにやろうとする。例えばルイ・ヴィトンもシャネルも日本の問屋を利用して、日本市場を開拓し、市場ができれば自分たちで展開するようになった。自動車の輸出も最初は商社が手助けをしたが、大きくなったら自社で海外展開を進めてきた。どんな業界もタイムラグはあるが同じで、うまくいくようになったら商社が外されるというケースが増えた。これではあかん。繊維の場合、ブランドの権利や商標を買うことで、商売から外されないようにしようと、ブランドビジネスに力をいれたのです。 繊維でブランドビジネスを手がけた経験は他の分野でも生かせていると思う。私が社長になったとき、「繊維しか知らん者が総合商社の社長をやれるのか、お手並み拝見や」と社内でも思われていたかもしれないが、商売の基本は一緒だと思う。 夏野 これまで年に１回ほど岡藤さんにお会いする機会があり、お会いするたびに偉くなられた。小林栄三社長（現会長）が岡藤さんを副社長に任命されたとき、僕は「小林さんの最大の功績だ」と思いましたが、その後、社長にまでなられた。正直、社長になられるつもりはありましたか。 岡藤 ずっと大阪勤務だったし、社長になるとは思っていなかった。たまたまや。私をよく知っている部下が、社外の人から私が社長になる前に「どんな人や」と聞かれたらしい。その答えは「ゼロか１００」。ものすごく会社を伸ばすか、ダメにするか、という意味で、「ええ加減にせい」と言いたくなった（笑）。 夏野 でもそれは重要なことですよ。日本の経営者はほとんどが「ゼロ」の人。この人ならすごいことをしそう、という人はみんなの脅威になるから社長にはならない。サラリーマンは実はイノベーション嫌いだと思います。９割の人は変化が起きると、自分のやり方が通用しなくなるからイノベーションは嫌なのです。 岡藤 私は変なことは言っていないよ。正論をいっているだけ。 夏野 でもそれが普通の人は怖い。残業をやめさせ、朝型に勤務体制を変えたのも正論ですよね。 写真 岡藤 当たり前のことをやっているだけ。残業は午後８時まで。それ以降は原則禁止で、午後１０時を過ぎたら電気を消して「禁止」にした。昨年１０月から試験的にはじめて、今年５月から正式にスタートしたが、もう文句は出ない。最初はいろいろと文句を言った者もいたけれどもね。これまでの商社の働き方はひどくて、夜中も働いていた。商社の仕事はそういう仕事だとみんなが思い込んでいたが、ダラダラやっていただけかもしれない。 それを変えた。午前８時までに来れば早朝の残業代を５割増しにすると決めた。朝ならどんなに早くきてもせいぜい５時。限られた時間で仕事をするので集中度も増す。 夏野 朝早くきて、残業代が５割増しになるのはすごい。単なる経費削減策ではないのですね。 岡藤 経費削減のためにやったら、会社のエゴになる。午前８時までに来れば、バナナやヨーグルト、おにぎりなどを軽食として無料で提供している。朝早く家を出るようになると、朝食を作るのも大変だから会社で用意するようにした。人事担当者にも「おにぎりの具も毎日変えてやれ」と注文している。みんなが早く来て食べたくなるようなものにできるかどうかが人事担当者の腕の見せどころ。いろいろ工夫しており、全体の経費は減っている。 写真 夏野 それはすごいですね。 岡藤 夜の残業が多いときは、女性は帰りたくても帰れなかった。帰った後に会議が急にあるんじゃないか、と心配になる。それがなくなった。ある女性社員は午前７時半に子どもを連れて出社、敷地内の社内託児所に子どもを預けて、働き、午後４時ごろに子どもと退社できるようになった。帰路にスーパーに寄って食材を買い、夕食は家で夫と３人で食べられるようになったという。「本当に良かった」というメールをもらった。 でもこんな程度のことで、世の中で話題になっているのがおかしいのとちゃうかと思う。 ■ 義憤から生まれるイノベーション 写真 夏野 普通の会社はなかなかできないんですよ。９割がイノベーション嫌いですから。 岡藤 なんども言うけれど、私は当たり前のことをやっているだけ。イノベーション好きというわけではない。 夏野 いえ、イノベーション好きですよ。僕は、イノベーションは「義憤」から生まれると思うんです。この会社はおかしいとか、この制度は間違っているという憤りが変革につながります。岡藤さんがやっていることは、「これ、おかしいのとちゃうか」ということを着実になさっている。だからイノベーターですよ。 社内で「根回し（事前説明）をするな」とおっしゃっていると聞きましたが？ 岡藤 私のところに事前に説明にくる者がまだいるが、「来るな」と言っている。事前説明に来るような者は実はずるい。社長に伝えたと言うだけで「了解をとった」とみんなに言い始める。日本の会社は社長が了解したなら、右へ倣えになりがちだ。それを利用しているわけで、これは案外、腹黒い。会社のカバナンス（組織統治）も効かなくなる。だから事前に根回しはするな、と言っている。 夏野 僕は社外取締役を７社ほどしていますが、同じく事前説明を受けないことにしています。気をつけないと、会社の都合のよい考えを植えつけられてしまいます。会議でのサプライズ感もなくなり、議論も活性化しません。 岡藤 責任者が説明しないとだめや。会議で資料を読んで発言するのもやめさせている。読んでいたら集中力もなくなるし、資料をつくって満足してしまう。昔は、会議で説明者に細かいことを聞く経営者がいた。そのためにたくさんの資料をつくっていた。いろんな設問に答えようとするから、分厚い資料になる。質問に答えようと「ハイこれ」と出してきた紙のページ数は９０何番。１００枚以上の資料をつくる者もいた。その分、残業も増える。これではあかん。プレゼンだけがうまいだけで、商売ができないのではだめでしょう。 夏野 岡藤さん流の社内ルールはつくっているんですか。 岡藤 あんまりつくらない。 夏野 えー、そうなんですか。 岡藤 仕事にはいろんなケースがある。ルールをつくってしまうとそれに当てはまらないこともある。ケースによって適切な対応を臨機応変に決めていくのがいい。 ■ ルールに縛られず臨機応変に 写真 夏野 具体的にはどんな例があるんですか。 岡藤 ある女性総合職が単身子連れで海外赴任しなければならなくなった。子どもを抱えて女性一人で海外での生活を立ち上げるのは大変だから、立ち上げるまで彼女のお母さんが一緒に暮らせるようにした。海外赴任のルールをきちっと決めてしまうと、お母さんを連れて行くことなんてできない。臨機応変、きめ細かくが大事や。 夏野 そんな形の海外赴任も認めているとは、面白いですね。 写真 岡藤 妊娠した女性が飛行機で出張することもある。通常はエコノミー席で出張しなければいけないが、「大変やからビジネス席に乗っていけ」という対応もありだ。もしも妊娠３カ月以上はビジネスＯＫ、といったルールをつくってしまうと、おかしなことになる。 夏野 あと３日で妊娠３カ月になるから出張するのは３日待とう、とか。ルールに縛られて柔軟な仕事ができなくなりますよね。 岡藤 いろんな判断は上司に任せることが大事や。いろんなケースを想定してルールをつくっていたらものすごく膨大になる。 夏野 でも依怙贔屓（えこひいき）があったりするとまずいから、一定のルールが必要ではないですか。 岡藤 ある程度のルールはどこかでつくらなければならないが、それに縛られるのではなくて、常に臨機応変に対応するという基本線は守らないとあかん。 定年制も問題やね。できる人はいつまでも働いてもらっても良い。子会社の社長の定年は６３歳なのだが、その年でやめさせたら可哀想や。 写真 夏野 ７０歳ぐらいでもまだまだ元気な人がいますよね。 岡藤 仕事の能力は年を取るごとに個人差が大きくなるので、一律に決めた年齢で定年にするというのはおかしいね。 夏野 もう４０歳代で使えなくなる人もいますものね。３５歳ぐらいまでは徹夜してでも仕事をこなすことはできる。若いころは仕事の量でなんとかカバーできるが、年を取っていくと人を使ったり、知恵をつかったりしながら仕事をせざるを得なくなる。そのときに差が出てくる。大企業でもベンチャー企業でも４０歳を超えてくると、１０％は優秀だけれど、残りの９０％はしんどくなってきます。社員の評価も一律に年齢で下すのではなくて、ケースごとに柔軟に対応すべきですね。死ぬまで働いてもらいたいと思う優秀な人材もいますから。 岡藤 死ぬまでは極端やろ。働けるうちは働いてもらいたいな。 夏野 国内の市場は人口が減って、どんどん小さくなっていきます。１０年後に伊藤忠はどんな姿の会社になっているのでしょうか。 岡藤 いま直面しているのは外国人株主が増えていること。伊藤忠はすでに４３％の株を外国人が持っている。いずれ４７、４８％ぐらいまで上がっていく。５０％を超えてしまったら、外資系企業になってしまう。そうなったらいろいろと制約が出てくる。外資系では買収できない会社が出てくる。 夏野 通信とか政府の規制が強い業種はそうですね。 岡藤 いまもせっせと海外でＩＲ（投資家向け広報）をして、外国人投資家に株を買ってくれと言っているけれど、悩ましい面がある。証券会社に「なんでこんなことやらなあかんのや」と言ったら、「総合商社で外国人に人気がなくなったらおしまいでしょう」と言われる。「それもそうや」と納得しているが、総合商社にとって大変な時代ではある。 夏野 日本の企業は国内市場が小さくなっていくのだから、海外に出るか、新たな付加価値を創造するしかありませんよね。 岡藤 総合商社だから昔から遠くの国に行って商売を伸ばしてきた。中国は最近、カントリーリスクが高くなったと慎重になっているが、もっとリスクの高いところでもずっと商売をしてきた。今後もその流れは続くが、日本は人口が減るからダメかというとそうでもない。日本人はどんどんいいものを欲しがるようになっている。量より質の時代や。ご指摘のように新たな付加価値を生み出す必要がある。 夏野 新たな付加価値を生み出す時に、多くの日本の会社が苦しんでいることがある。経営者が同じ釜の飯を食って３０年という人ばかりだということです。多種多様な人材を抱えていないと新しい価値は生まれません。 かといってあんまり外の人材ばかりを採っていると会社がばらばらになってしまいます。多様な人材をどうマネジメントするかが難しいですが、岡藤さんはどう思いますか。 岡藤 伊藤忠はコンビニに出資していて人材も派遣しているが、商社の人材だけでは限界がある。商社の人間は店舗を増やすことを考えがちだ。消費者視点に欠けていて、商品開発や店舗設計の工夫が苦手なようだ。消費者視点を持ったコンビニプロパーの人材が必要やね。 写真 夏野 社外取締役もどんどん入れた方がよいと思いますが、どうですか。社内役員ばかりでは社長の判断が間違っていても「おかしいですよ」とは言いにくい。僕は７社の社外取締役をしていますが、「社長の顔に泥を塗っている」と言われるような意見を率直に言います。社外取締役がいると、ガバナンス（組織統治）が良くなりませんか。 岡藤 それは夏野さんだからいいのだけれど、みんながみんないいとは限らない。社外取締役の人たちは頭が良くて、機転もきくので、なかなか反論もできないこともある。気をつけないと効果を生まないかもしれない。社外取締役の中には役割を勘違いしていて、経営の細部の問題についてコメントをしたがる人がいるとも聞く。もっと大局的な意見を期待しているのに、自分の得意な領域のこまかい意見ばかりをいうような人が社外取締役になると困ったことになると思う。 夏野 そういう面もあるかもしれませんが、社外取締役はいないよりいた方がずっといいと思います。ただ、岡藤さんのおっしゃるような問題もあるので、弁護士や公認会計士の方を入れるのは慎重になったほうがいいと思います。弁護士も公認会計士も仕事の性格上、清濁あわせのむことはできませんから、常に正しいことしか言えないのです。経営においては清濁あわせのむ覚悟が必要なときもあります。弁護士や公認会計士は社外取締役には向いていないかもしれません。 岡藤 そうかもしれんなあ。社外取締役でも議論の落としどころが分かっていればいいのだけれど。 ■ 役員減らして給料上げた 写真 夏野 日本の経営者の給料は安いとは思いませんか。 岡藤 実は伊藤忠も役員になっても給料が上がらなかった時期があった。ボーナスを大幅にカットしていたからね。それでは役員になっても夢がない。私が社長になってから役員数を４６人から３９人に減らし、給料も引き上げた。その代わり１年やってもダメならクビや、と言っている。 夏野 給料を上げると甘えがなくなります。給料が低いと仕事をするにしても「まあこんなものでいい」と甘くなる。 岡藤 頑張りが違う。商社ではそれが大事や。有価証券報告書に出ている伊藤忠の年収（平均）は２０１３年度において、三菱商事を抜いて商社で１番になった。社内はそれで盛り上がっている。１回上げたらなかなか下げられないので、この調子で頑張るしかない。 夏野 午後８時以降の残業を原則禁止するなど働き方改革も進んでいるし、業績にもいい影響が出てくればもっと良くなるかも知れませんね。 岡藤 業績にも影響は出ると思う。お客さんからは「伊藤忠は変わった。すごく良くなった」と言われるようになった。これまではお客さんが朝８時半に電話しても社員が出ないということもあったのに、今では電話に出て対応している。絶対に業績は良くなる。今は総合商社で３位だが、必ず１位か２位になる。 夏野 日本の会社は偉くなるほど役割を分担しているように思う。文系、理系で二つのポストを分け合うことがありますよね。大学出て２０年も３０年も経っているのに、まだ文系、理系と分けたがる。１人で責任を持つようにしなければいけないと思います。たくさんの部門に分けているので責任を押しつけ合ったり、いいとこどりをしたりします。 岡藤 伊藤忠も「部」が多く、利益を出していないような部もある。一定の基準を設けて、部の整理、統合は必要かもしれない。 ■ ばくちのような経営をする社長はだめ 写真 夏野 ところで岡藤さんは後継者にはどのような人材がいいと考えていますか。 岡藤 まだ１０年はやろうと思っているがなあ（笑）。 夏野 それじゃ１０年後の後継者はどんな人ですか。 岡藤 まず第一に企業である限り、業績を伸ばしてくれる人でないといかん。また会社がつぶれてはいけないから、一か八かのばくちのような経営をする者はだめ。挑戦はしなければいけないが緻密（ちみつ）な計算ずくでないと、会社はつぶれてしまう。そして大事なのは人事や人との付き合い方が公平なことだ。好き嫌いで人事評価をするような者を社長にしてはいかん。自分の好き嫌いの感情を殺して、その人の能力をいかすことが重要だ。 夏野 僕は好き嫌いで人を評価するように周りから見られてしまいがちなのですが、ＮＴＴドコモで役員をしていたころは実はそうではなくて、いろいろな人材を使いました。 岡藤 私もそう思われているようだが、ぐっと我慢をしている。 写真 夏野 部下がちゃんと人事ができているか判断が難しいのでは。 岡藤 商社の場合はモノをつくるのではなく、人をつくるからよく分かる。好き嫌いではなく、能力をしっかり見なければいけない。課長、部長、部門長と偉くなっていく過程で、その人がどんな人事をしてきたかを見ていると、よく分かる。「この人事、ちょっとおかしいのではないか」とすぐに分かる。 夏野 ２１世紀のリーダー選びは２０世紀までとは全く違うと思います。日本の経営者の９割は実は従来の仕事のやり方を変えたくないイノベーション嫌いですから、１割の少数派の人材を社長にしなければいけません。岡藤さんのような人を次も選ぶ必要がありませんか。 岡藤 小生意気なやつが２代続いたらダメやろ（笑）。 夏野 社内に良い人材がいなければ社外や、場合によっては外国人でもいいんじゃないかという考えはありませんか。 岡藤 それはあかん。外国人を入れて必ずしもうまくいくとは思わない。日本企業に来た外国人経営者が、会社を良くすることを私たちのようにいつも心の底から考えているかというと、疑問符をつけざるを得ない。 夏野 でもずっと伊藤忠で勤めている社員ばかりを使っていてもイノベーションが生まれないのではないですか。日本の会社は過去１０年間、若い人を採用していないから、これから幹部社員が不足する。しかも今の若い人は会社への帰属意識はあまりない。人材の流動化も進みます。 写真 岡藤 もちろん経営者も考え方を変えなくてはならないかもしれない。いったん辞めた社員が戻って活躍する例も出てきている。 夏野 そういった出戻りを認めたら面白い。外で経験を積んで、よく分かっている元の会社に戻る人材は使い勝手がいいかもしれません。 岡藤 これまでは役員で外に出した者はそれで終わりだったが、最近はいったん外に出した者を役員で戻したら、活躍しているという例もある。私が社長になって何人かを戻した。彼らは外に出て視野が広がっている。本社から出されたらおしまいだと思って、子会社の社長になられると最悪だ。 夏野 人材を循環させることは大切ですね。総合商社で１位になる日もそう遠くはないですね。応援しています。 岡藤 期待して待っててな（笑）。 ＊元記事は以下のリンクから読めます（有料記事）。 http://www.asahi.com/special/natsuno/okafuji-1.html
